Beitrag der Landesgruppe Berlin-Brandenburg zur DASL-Jahrestagung 2026:

Gelingensbedingungen für die Transformation öffentlicher Räume – Thesen zu Querschnittsthemen

Aufbauend auf den bereits veröffentlichten Blogbeiträgen der Landesgruppe Berlin-Brandenburg vom 21.05.2026 und 16.07.2026 werden in diesem Beitrag Thesen zur Diskussion auf der Jahrestagung in Nürnberg formuliert. Sie beziehen sich auf die Bereiche „Beteiligung“ und „Inhaltliche Planung“ als zentralen Querschnittsthemen bei der Gestaltung öffentlicher Räume und werden zu den unterschiedlichen Handlungsebenen „Akteure“, „Prozess“, „Kommunikation“ und „Ressourcen“ in Bezug gesetzt (abgeleitet vor allem aus den Erfahrungen mit den im Beitrag vom 16.07.2026 dargestellten Fallbeispielen). Die Thesen werden in Nürnberg unter dem Dach einer zugespitzten Kernaussage (im Sinne des „Demo“-Ansatzes der Tagung) präsentiert.

Autor: Burkhard Horn
21. August 2026

Unterstützung von Yvonne Stolzmann, Dr. Julius Menge

Vorbemerkung

Die nachstehenden Thesen zum Beitrag der Landesgruppe Berlin-Brandenburg zur DASL-Jahrestagung 2026 bauen auf den bereits veröffentlichten Blogbeiträgen vom 21.05.2026 und 16.07.2026 auf. Sie beziehen sich auf die Bereiche „Beteiligung“ und „Inhaltliche Planung“ als zentralen Querschnittsthemen bei der Gestaltung öffentlicher Räume. Die Thesen werden zu den unterschiedlichen
Handlungsebenen „Akteure“, „Prozess“, „Kommunikation“ und „Ressourcen“ in Bezug gesetzt und sind wesentlich (allerdings nicht ausschließlich) aus den Erfahrungen mit den im Beitrag vom 16.07.2026 dargestellten Fallbeispielen abgeleitet. In Nürnberg gibt es Gelegenheit, diese Thesen ausführlich zu diskutieren. Sie werden dort außerdem unter dem Dach einer zugespitzten Kernaussage (im Sinne des „Demo“-Ansatzes der Tagung) präsentiert.

 

Thesen zu den Querschnittsthemen

Handlungsebenen Querschnittsthema Beteiligung Querschnittsthema Inhaltliche Planung
Akteure
  • Beteiligung ist häufig ein Privileg der „Lauten“
    (erreicht oft nur privilegierte Minderheiten,
    erfordert aufsuchende Arbeit)
  • Die Stadtgesellschaft muss (wieder) mehr eigene
    Verantwortung und Ressourcen einbringen, auch
    vor dem Hintergrund der eigenen
    Anspruchshaltung.
  • Lokale Multiplikatoren (Vereine, Schulen,
    Gewerbevereine) müssen als Brückenbauer
    gewonnen werden, um bildungsferne oder
    sprachlich isolierte Gruppen direkt zu erreichen.
  • Eine frühzeitige Einbindung der Politik erhöht die
    Chancen, das Beteiligung tatsächlich
    Selbstwirksamkeit entfaltet.
  • Für komplexe Transformationsprozesse ist ein
    „Kümmerer“ (Quartiers- oder Citymanager) vor Ort
    als neutrale Schnittstelle notwendig.
  • Die lokale Wirtschaft (Einzelhandel, Gastronomie)
    muss frühzeitig als Kernakteur eingebunden werden,
    um wirtschaftliche Verlustängste konstruktiv
    aufzufangen.
  • Kammern und Verbände sind zentrale Multiplikatoren
    (sowohl positiv als auch negativ).
  • Eine klare Auftragslage seitens der Politik erleichtert
    das Agieren der Verwaltung, auch gegenüber Dritten.
Prozess
  • Persönliche Ansprache schlägt digitale
    Reichweite (z. B. amtliche Briefe erzielen höhere
    Aktivierung).
  • Das Vertrauen schwindet schnell, wenn auf
    temporäre Testphasen keine dauerhaften
    Veränderungen folgen.
  • Beteiligungsverfahren müssen zeitlich flexibel und
    modular aufgebaut sein (z. B. Feierabend-
    Formate, Pop-up-Stände), um sich dem Alltag der
    Bürger anzupassen.
  • Es sollte eine Quartiersbetrachtung im Fokus stehen
    statt nur Einzelmaßnahmen.
  • Prozesse müssen ressortübergreifend gestaltet
    werden, um die multifunktionale Innenstadt zu entwickeln.
  • Die deutsche Bürokratie ist der Feind der Stadtentwicklung
    (Vergabeprozesse/Hürden dauern oft länger als die
    Testphase selbst).
  • Ergebnisberichte und Daten aus Testphasen müssen
    transparent, öffentlich einsehbar und leicht
    verständlich aufbereitet werden.
  • Temporäre, rückbaubare Maßnahmen ermöglichen es,
    neue Nutzungen ohne Risiko zu testen und bei Bedarf
    anzupassen.
  • Die Reduzierung von Parkplätzen ist der zentrale
    Konfliktpunkt; Akzeptanz entsteht durch sichtbare
    Vorteile in der Aufenthaltsqualität.
  • Konsequente Verkehrsberuhigung wertet den Raum
    auf und belebt indirekt Handel und Gastronomie.
  • Großräumige verkehrliche Veränderungen/
    Verlagerungen müssen im Auge behalten werden,
    um Problemlagen im Umfeld zu vermeiden.
Kommunikation
  • Klare Kommunikation über Spielräume der
    Beteiligung ist entscheidend, um Frustrationen
    vorzubeugen („Flexibel in der Ausgestaltung, fix in
    der Grundsatzentscheidung“).
  • Realexperimente machen abstrakte Planungen
    als „mobiles Wohnzimmer“ emotional erlebbar.
  • Generell sind Emotionen ein zentraler Bestandteil
    des Diskurses um die Gestaltung öffentlicher
    Räume, dies ist von Beginn an zu
    berücksichtigen.
  • Kontinuierliche Kommunikation vermittelt
    Projektvorteile; Hinweise und Bedenken müssen
    adressiert werden können.
  • Die Medien können hilfreich, aber auch hinderlich
    wirken: zwischen Aktivierung und
    Diskussionspartner und Polarisierung
    Konfliktverstärkung. Dafür braucht es eine
    Strategie.
  • Messbare Daten (Verkehrszählungen, Luftqualität)
    helfen, emotional geführte Debatten zu
    versachlichen (auch Vorher-/
    Nachheruntersuchungen).
  • Erfolg bemisst sich nicht mehr nur an
    Passantenströmen, sondern an Verweildauer und
    atmosphärischer Qualität.
Ressourcen
  • Partizipation ohne Budgetgarantie ist Alibi-Politik
    (Umsetzungsverzögerung wegen Haushaltslage
    zerstört Vertrauen).
  • Es braucht Ansprechpartner und personelle
    Ressourcen für die Kommunikation vor, während
    und nach dem Projekt.
  • Die Motivation der Mitarbeitenden der Verwaltung
    ist für den Erfolg des Projektes ein
    entscheidender Faktor.
  • Mitarbeitende brauchen neben Fachwissen
    verstärkt Methodenkompetenz aus anderen
    Bereichen (Moderation, Mediation,
    Projektmanagement, partizipative Methoden etc.).
  • Die volle Rückendeckung der Stadtspitze ist
    zwingend notwendig, möglichst auch bei einer
    Änderung der politischen Mehrheiten.
  • Die frühzeitige Bildung einer interdisziplinären
    Taskforce (o. ä.) in der Verwaltung hilft im
    Planungsprozess.
  • In historischen Räumen müssen ggf. minimale
    bauliche Lösungen (Holzpodeste, Stadtgrün) die
    neue Nutzung erkennbar machen. Massive bauliche
    Eingriffe sind oft weder möglich noch finanzierbar.
  • Fehlende Mittel für die Umsetzung stellen den
    Planungsprozess in Frage.